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La muerte de las distancias frente el culto de la complejidad

12/04/2015 10:17 CEST | Actualizado 12/06/2015 11:12 CEST

Hace casi 20 años desde que el economista y periodista Frances Cairncross acuñó el término de "la muerte de las distancias" para describir cómo las telecomunicaciones, internet y la tecnología inalámbrica superaron la barrera que la geografía suponía para la comunicación.

Considerando que se espera que más de un tercio de la población mundial tenga un smartphone en 2017 -junto con las audioconferencias, los sistemas de compartición de ficheros y las colaboraciones online que ya son habituales- no hay duda de que la tecnología ha eliminado la tradicional barrera del espacio. De hecho, la tecnología se encuentra tras los 10 elementos que Thomas L. Friedman denomina "allanadores" en su libro The World is Flat (La Tierra es Plana).

Pese a que las fronteras se están diluyendo frente a la globalización e internet, la idea de la aldea global todavía no es una realidad. A pesar de la revolución de las comunicaciones, aún a menudo nos encontramos -incluso dentro de una misma organización- a kilómetros de distancia los unos de los otros.

Puede sonar poco intuitivo -dado mi papel como CEO de una empresa global que proporciona conectividad a organizaciones de todo el mundo- pero esto es porque la tecnología por sí misma no es capaz de conseguir nada.

La tecnología no puede existir en el vacío. Para obtener partido de ella, especialmente dentro de una gran organización, tiene que ser implementada y utilizada correctamente. Y junto a la tecnología, están las personas que la utilizan y los procesos que éstas desarrollan y gestionan.

Esa mezcla de personas y procesos es lo que crea la cultura de la complejidad, que pone en jaque a tantas organizaciones.

Todos somos animales de costumbres. Así que cualquier nueva tecnología que se introduzca tiene que superar una instintiva aversión al cambio. Otros problemas que pueden suponer una resistencia al entendimiento de la tecnología son la habilidades y conocimientos obsoletos, así como las relaciones y comunicaciones internas precarias. Estos problemas tienen que ser gestionados si se quiere que la implantación de un proyecto de TI (Tecnología de la Información) tenga éxito.

A escala global, la complejidad se agrava por la necesidad de impulsar el cambio en múltiples ubicaciones y en múltiples regiones, y se amplifica por cuestiones culturales, diferentes políticas operativas y los intereses personales.

¿Interés de la empresa o interés personal?

Los feudos y la política en la oficina dentro de las grandes organizaciones -tan bien representados en series como Los Soprano, House of Cards y Juego de Tronos- son poderosas fuerzas conservadoras que actúan contra la simplicidad y la transparencia.

Una simple observación de los luditas originales basta para comprender el conflicto que puede surgir. Los que están favorecidos por el statu quo luchan por preservarlo. Las personas, los departamentos y las regiones suelen señalar la complejidad de las regulaciones locales como razón de su resistencia al cambio.

Estas restricciones no deben ser empleadas para obstaculizar la evolución de una empresa, sino como una oportunidad para reconsiderar cómo está funcionando y para adoptar nuevas formas de trabajar para conseguir sus objetivos.

Cuando se afronta un momento darwiniano -adaptarse o morir en un entorno cambiante-, el único vencedor es la evolución. Cambiando lo suficientemente rápido, la organización prospera. Si se falla en la adaptación, la organización pierde. En cualquier caso, es la evolución la que gana.

Al final del año pasado, encuestamos a casi 1.000 responsables en TI con capacidad de decisión de ocho regiones de todo mundo y seis sectores diferentes. El informe resultante, El Arte de Conectar: creatividad y el CIO moderno, argumenta que el papel del director de tecnología (CIO) está cambiando y creando nuevas oportunidades para aquellos que se adaptan.

La tecnología -la competencia principal de los CIOs- es la parte sencilla de la incómoda alianza entre tecnología, personas y procesos. La capacidad de pensar y actuar creativamente es la habilidad que más se demanda a los CIOs en el emergente panorama actual. No debería preocupar que solo el cuatro por ciento de los CIOs estén titulados en una carrera de humanidades; hay muchas maneras de ser creativo. Lo que cuenta es el don de poder vincular la tecnología con las personas y los procesos.

Eso puede suponer, por ejemplo, otorgar a las personas mayor libertad sobre la tecnología que usan. En el mundo de la informática en la nube y el software como servicio, los CIOs tienen una oportunidad sin precedentes para asumir un papel de liderazgo en sus organizaciones entregando el poder a otros; algo que puede parecer una paradoja.

Shadow IT es el nombre dado a la práctica cada vez más extendida en departamentos, como por ejemplo el de finanzas o de marketing, de comprar sus propias soluciones TI. De acuerdo con el informe, esto es hoy en día muy común, dado que el 76% de los CIOs lo están viendo en sus organizaciones.

A primera vista, el Shadow IT podría considerarse una amenaza para el estatus del CIO. Pero por el contrario, nuestra investigación demuestra que ha inspirado el renacimiento del CIO al considerar que los CIOs creativos disponen de una visión única de su organización que les permite impulsar usos innovadores de la tecnología, tanto si se trata de una solución especializada para un departamento concreto o de un proyecto de transformación TI a través de toda la organización.

Desde mi punto de vista, la muerte de las distancias no se produce a través de un planteamiento de ordeno y mando para acercar territorios, sino mediante la reducción del espacio que existe entre las personas y la toma de decisiones.

Este artículo fue publicado inicialmente en la edición británica de El Huffington Post