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Empresas sostenibles: el punto de encuentro entre nuestra brújula moral y la cuenta de resultados

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Fue Winston Churchill quien dijo la famosa frase de que "la democracia es la peor forma de Gobierno, salvo por todas las otras formas que se han probado". En gran medida se puede decir lo mismo del capitalismo, en especial la forma de capitalismo que se practica desde hace 20 años.

Es una forma de capitalismo que, sin duda, tiene serias ventajas. En los últimos 50 años, el capitalismo ha sido directamente responsable de haber sacado a casi 500 millones de personas de la pobreza, haber revolucionado la salud y la asistencia médica y haber creado tecnologías digitales que están transformando la vida de la gente en todas partes.

Pero el capitalismo moderno también ha generado inmensos contrastes de riqueza, una deuda individual y pública muy importante, la creación de instrumentos financieros que carecen de valor social y el uso insostenible de unos recursos físicos y naturales escasos.

Sin embargo, se han probado todas las alternativas al capitalismo y se ha visto que no daban la talla; en algunos casos, como el del comunismo, con consecuencias catastróficas.

Por consiguiente, el capitalismo, con todos sus fallos, es la única opción. La tarea que deben asumir los líderes actuales es mejorarlo, aprovechar sus cualidades y erradicar sus defectos.

Se trata de mantener la energía, el carácter emprendedor y la creatividad que caracterizan a la mejor forma de capitalismo y, al mismo tiempo, deshacerse de sus elementos destructivos. Si hay un gran número de personas que se sienten excluidas del sistema y no tienen acceso a sus beneficios, acabarán rebelándose contra él. Sentimientos así fueron los que impulsaron la ira incoherente pero comprensible de movimientos mundiales como la Primavera Árabe, los indignados de Madrid y Occupy Wall Street. Por desgracia, el índice Gini, que permite medir las desigualdades de riqueza, muestra que estas siguen aumentando en muchos lugares; por ejemplo, China tiene ya una brecha más grande que Estados Unidos.

Creo que la crisis financiera de 2008-2009 dejó al descubierto más una falta de ética y moral -sobre todo en el sector financiero- que un problema de regulaciones e infracciones delictivas. Por supuesto que se extrajeron lecciones en el terreno regulador, pero en el fondo fue una pérdida colectiva de nuestra brújula moral. Demasiada gente puso su propio interés por delante del bien general.

El objetivo pasó a ser tener más en lugar de vivir más.

Para abordar los defectos del capitalismo tendremos que hacer ante todo dos cosas: la primera, asumir una perspectiva a largo plazo, y la segunda, modificar las prioridades del negocio.

La empresa moderna se caracteriza por un cortoplacismo que ha sido calificado por Dominic Barton, de McKinsey, de "capitalismo trimestral", y por Roger Martin, en su libro Fixing the Game, de "gestión de expectativas".

Esa es la pista en la que se encuentran los directivos de muchas empresas cotizadas en bolsa. La exigencia de informar a los inversores cada 90 días distorsiona el comportamiento y las prioridades. Es absurdo que complejas empresas multinacionales tengan que dedicar enormes cantidades de tiempo a elaborar informes detallados sobre ingresos y márgenes cada trimestre. Ninguna otra actividad económica se lleva a cabo con unos plazos tan breves, ni la I+D, ni los programas de inversión en capitales, ni los contratos de compra, ni siquiera la publicidad. ¿Por qué, entonces, los informes financieros? Lo mismo sucede con la presentación constante de previsiones que obligan luego a gestionar la empresa en función de esas expectativas, y no del negocio.

También es necesario cambiar las prioridades de la empresa. Desde los años ochenta, todos consideramos que lo más importante es el valor para los accionistas, una doctrina que afirma que el principal propósito de una empresa es ofrecer la máxima rentabilidad a sus inversores.

En Unilever hemos puesto en tela de juicio estos dos preceptos. Hemos abandonado los informes trimestrales y las previsiones. También hemos dejado claro que nuestros principales objetivos son satisfacer las demandas de los consumidores y clientes y atender a las necesidades de las comunidades en las que trabajamos. Estoy convencido de que, si hacemos esas cosas bien, conseguiremos dar excelentes beneficios a nuestros accionistas. Y hasta ahora no nos hemos equivocado, porque estamos teniendo un buen comportamiento pese al problemático entorno económico.

El gran reto del siglo XXI es proporcionar un buen nivel de vida a 7.000 millones de personas sin agotar los recursos de la tierra ni incurrir en una inmensa deuda pública. Para ello, tanto los gobiernos con las empresas van a tener que descubrir nuevos modelos de crecimiento que mantengan el equilibrio ambiental y económico. Y también será necesario un nuevo tipo de liderazgo.

A medida que las temperaturas mundiales aumentan y los recursos naturales se agotan, la empresa debe decidir qué papel quiere desempeñar. ¿Quedarse al margen esperando a que los gobiernos actúen, o salir al campo y empezar a hacer frente a estos problemas? Si seguimos consumiento recursos fundamentales como agua, alimentos, tierras y energía sin pensar en su sostenibilidad a largo plazo, ninguno de nosotros saldrá adelante.

Para que las empresas recuperen la confianza de la sociedad, deben empezar a abordar las grandes cuestiones sociales y ambientales que afronta la humanidad, sobre todo en un momento en el que los gobiernos parecen estar atrapados en ciclos electorales cada vez más cortos y tienen dificultades para internalizar los retos globales en un mundo cada vez más interdependiente. Como he dicho muchas veces, "la empresa no puede ser una mera espectadora en el sistema que le da la vida". El ecologista Paul Hawken opina que, si hay un verdadero déficit hoy en día, es el déficit de significado. Muchos hablan de la necesidad de un PIB+, una forma de medir el éxito más amplia que la simple creación de riqueza.

Saltar a la palestra no solo es lo que debe hacer la empresa por motivos morales, sino que redunda en nuestro propio interés económico. Como han dicho C. K. Pahalad y otros, existen tremendas oportunidades de crecimiento y márgenes en lo que la gente llama hoy "sostenibilidad". Para Unilever, se encuentran en la tarea de intentar lograr que miles de millones de personas vean satisfechas sus necesidades de agua potable, sistemas higiénicos y sanitarios básicos, alimentos nutritivos y producción sostenible de todas nuestras materias primas agrarias.

El futuro éxito de Unilever depende de que podamos separar nuestro crecimiento de nuestra huella ambiental y, al mismo tiempo, aumentemos nuestra influencia social positiva. Estos son los objetivos centrales del Plan Unilever para una Vida Sostenible, que pusimos en marcha en 2010.

Cuando la gente habla de nuevas formas de capitalismo, yo pienso en esto: empresas que demuestren, con total transparencia, que están haciendo una contribución a la sociedad, ahora y durante muchas generaciones. No aprovechándose de ella.

Es nada menos que de un nuevo modelo de negocio. Un modelo orientado hacia el largo plazo. Que ve la empresa como parte de la sociedad, no algo aparte. En el que las empresas tratan de abordar las grandes cuestiones sociales y ambientales que amenazan la estabilidad social. En el que la necesidades de los ciudadanos y las comunidades tienen el mismo peso que las demandas de los accionistas.

Por eso hemos convertido el Plan Unilever para una Vida Sostenible en el centro de nuestra estrategia. Nuestros índices de crecimiento están aumentando a medida que lo ponemos en práctica. Las tasas de innovación están acelerándose, están apareciendo nuevas oportunidades de crecimiento (como Pure-it) y los costes están disminuyendo a medida que reducimos nuestra dependencia de los recursos. Nuestra marca corporativa está floreciendo, y Unilever se está convirtiendo en la empresa preferida para trabajar en muchos de los mercados en los que estamos presentes.

Ahora bien, si alcanzamos nuestros objetivos de sostenibilidad y nadie más sigue nuestros pasos, habremos fracasado. Sabemos que, para tener éxito, debemos trabajar en colaboración con otros: gobiernos, clientes, competidores, proveedores y, cosa muy importante, ONG.

La cumbre Río+20, que muchos consideraron fallida, mostró ciertas señales prometedoras sobre una mejor cooperación entre la empresa y los gobiernos y la sociedad civil en el futuro. Estuvieron presentes más de 1.800 empresas y hubo alrededor de 200 propuestas concretas. La Declaración de Capital Natural fue una de ellas -el compromiso de más de 30 compañías de atribuir un valor a elementos externos como el agua, el carbono y la biodiversidad-, y hoy nosotros hemos tomado la iniciativa en las discusiones mundiales sobre los informes integrados. Entre otros, nuestro trabajo sobre Seguridad Alimentaria, que examina la labor realizada para el G20 sobre un tema que es más importante que nunca, dadas las recientes pautas meteorológicas tan extremas en muchas partes del mundo. Otro ejemplo fue el anuncio del Gobierno de Estados Unidos de que va a formar un partenariado público-privado con más de 400 empresas para eliminar la deforestación ilegal de sus cadenas de suministro.

Esta última asociación supone la creación de una de las coaliciones industriales más poderosas jamás formadas junto al Gobierno más poderoso del mundo. Ese es el nivel al que vamos a tener que trabajar para obtener resultados en cuestiones como la lucha contra la deforestación, un fenómeno responsable del 17% de todos los gases de efecto invernadero; más que todo el sector del transporte.

Necesitamos muchas más iniciativas de este tipo para superar los tres grandes problemas, de los alimentos, el agua y la aceleración del cambio climático, que se nos vienen encima.

Para triunfar es preciso un liderazgo valiente. Necesitaremos empresas que estén dispuestas a avanzar en primera fila y a introducir nuevas formas de trabajar y construir nuevos modelos de negocio. De esa manera restablecerán la confianza en la empresa y, estoy seguro, tendrán un crecimiento rentable. Para contribuir a acelerar este proceso y lograr el máximo efecto se ha formado el B-team, un grupo de líderes empresariales.

Si queremos lograr este objetivo son más importantes que nunca las aportaciones de todos. Una pequeña acción puede suponer una gran diferencia. Sí, todos tenemos un papel que cumplir.

Traducción de María Luisa Rodríguez Tapia

 

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