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'Data scientist', ¡no dejes la empresa, por favor!

05/06/2015 07:08 CEST | Actualizado 04/06/2016 11:12 CEST

Escrito por Beatriz Lucía

Cuando un profesional cualificado se marcha de una empresa, el gasto estimado para buscar, seleccionar y disponer de un sustituto es aproximadamente el salario anual de esa persona multiplicado por 1,5.

En términos de tiempo, harán falta unos seis meses para que una persona recién incorporada adquiera la productividad deseada, dieciocho para que se integre en la cultura de la empresa y algunos más para que asuma la estrategia.

Todo esto, sumado al impacto que causa en el clima y la motivación de los que se quedan, hace que generar compromiso en los profesionales de éxito se convierta en un desafío al que se tienen que enfrentar la mayoría de las empresas en este momento.

No es un asunto sencillo, especialmente cuando conviven al menos tres generaciones diferentes. Y lo que motiva y genera compromiso en unas y otras varía.

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Los nuevos profesionales

Sin intención de poner etiquetas, y asumiendo las diferencias culturales y geográficas, existen algunos rasgos comunes que definen un perfil tipo en cada generación:

  • Para los nacidos entre los años 50 y 60, los valores predominantes son la automotivación, el sacrificio y el consenso. Esta generación muestra una visión práctica acerca de su carrera profesional.
  • Los siguientes son los nacidos entre finales de los 60 y los 80, la llamada generación X, que tiene una perspectiva mucho más escéptica, no muestra interés por la autoridad y está motivada por la competición.
  • La última generación en incorporarse a las empresas es la de los denominados millennials. Los nacidos entre finales de los 80 y los 90 suponen hoy un 50% de las plantillas y se prevé que sean el 75% dentro de diez años. Por sus características, suponen un colectivo difícil de atraer y retener desde las culturas organizativas más tradicionales. Solo un 18% de los millennials cree que puede desarrollar una carrera a largo plazo en sus empresas.

Este último grupo está compuesto por profesionales con un gran conocimiento tecnológico, independientes, decididos y con una visión positiva y esperanzada en el futuro. Valoran muchísimo su tiempo libre y asumen con naturalidad la distinción entre la dimensión profesional y la personal. Se muestran interesados en saber cómo valoran su trabajo sus responsables y su equipo. De hecho, suelen necesitar feedback inmediato para poder aprender y avanzar; quieren saber cómo están funcionando y exigen a su responsable que sea sincero y justo.

La gran mayoría de los denominados data scientist pertenece a esta generación. En los últimos años ha quedado claro el mensaje enviado por diversos referentes en recursos humanos y organizaciones: un experto en Data Science supone una combinación de capacidades y habilidades difícil de encontrar en el mercado laboral y se trata de un perfil con una altísima demanda de empleo.

Según algunos estudios realizados por PwC, destacan tres claves para convencer a estos nuevos profesionales de que se incorporen a una empresa y decidan quedarse:

  • En primer lugar, es imprescindible ofrecer un trabajo que permita mantener un buen equilibrio entre la vida personal y profesional. Una jornada de trabajo percibida como razonable y justa, así como unas medidas de conciliación definidas, pueden ser determinantes en su decisión. En un reciente estudio realizado en Estados Unidos (EY), un sorprendente 38% de los profesionales nacidos al final del siglo XX contestó que se mudarían a otro país con mejores prestaciones sociales para el cuidado de los hijos.
  • Otra de las claves es la formación y el aprendizaje. Se trata de profesionales acostumbrados a las demandas de aprendizaje continuo de las nuevas tecnologías, los nuevos procedimientos y formas de pensar y solucionar. La formación, el desarrollo y el aprendizaje son aspectos que tienen un peso notable a la hora de decidir.
  • En tercer lugar, se trata de una generación decidida, por lo que es importante para ellos asumir nuevas responsabilidades con rapidez si se sienten preparados para ello. Será determinante ofrecerles un plan de carrera claro, que les permita conocer la hoja de ruta en cuanto a retribución, funciones y aprendizaje.

En un reciente estudio abordado por la Harvard Business Review, casi la mitad de los encuestados afirma que lo que más valora en su jefe es su capacidad para empoderarlos, incluso por delante de que sea un experto técnico en su campo.

En definitiva, ser una empresa atractiva que consiga despertar interés y motivación y afianzar el compromiso es un desafío que se debe y se está abordando ya en Recursos Humanos. El punto de partida es conocer muy bien los intereses y valores que son el motor de sus profesionales, para después establecer acciones coherentes y lograr así el ambicioso objetivo de conseguir que las personas quieran trabajar en el proyecto.

REFERENCIAS:

Sujansky, J. G., & Ferri-Reed, J. (2009). Keeping the millennials: Why companies are losing billions in turnover to this generation--and what to do about it. John Wiley & Sons Inc. Hoboken, NJ, USA.

Quatro, S. A. (2012). Millennial-centric strategic HR:Key practices for attracting, developing, and retaining millennials. Managing human resources for the millennial generation. IAP, Information Age Publishing. 323-333. Charlotte, NC, USA.