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El pescado se pudre por la cabeza

20/11/2015 07:01 CET | Actualizado 20/11/2016 11:12 CET

Dos historias de este año representan poderosamente, aunque de formas muy diferentes, campos sociales: una es la crisis de los refugiados y la otra es el decepcionante escándalo del engaño de los diésel que ha llevado a Volkswagen al borde del colapso.

Al decir campos sociales me refiero a la estructura de las relaciones entre los individuos, grupos, organizaciones y sistemas que dan lugar a comportamientos colectivos que están conformando nuestra situación global actual. Esos campos sociales son:

• El campo de la ausenciación, representado en la historia de VW: negación, desensibilización, arrogancia, decepción y destrucción.

• El campo de la presenciación, que se concreta en la respuesta a la crisis de los refugiados: ver, sentir, quietud o presenciación, cristalización, y cocreación.

Mucho se ha dicho acerca de la dimensión moral del engaño de los diésel de VW. La compañía traicionó a sus clientes, al público y al planeta, mediante la construcción de "dispositivos de desactivación" en 11 millones de sus coches, dispositivos diseñados para desactivar los controles de emisiones cada vez que el coche estaba en uso normal.

Pero hay una pregunta que todavía no se ha respondido: ¿por qué? ¿Cómo una empresa, que depende fuertemente de la reputación y la percepción de su marca, puede comportarse con tan increíble estupidez e irresponsabilidad? Por ello, la revista alemana Der Spiegel cubrió la historia bajo el encabezado de "Suicidio".

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¿Está la empresa, esencialmente, suicidándose? ¿Cómo ha podido VW creer que tal engaño no se iba a descubrir? Sólo ha hecho falta un pequeño experimento con dos coches y dos aparatos de medición, y unos pocos cientos de millas de conducción, iniciado por la oficina de Berlín de ICCT, una ONG internacional respetada.

La respuesta a estas preguntas, hasta el punto que no sabemos nada hoy, parece reducirse a siete palabras: "El pescado se pudre desde la cabeza hacia abajo". Es un dicho, en Alemania y en otros lugares, que significa: el problema comienza en la parte superior.

El ciclo de la ausenciación

El desastre de VW es un fracaso de liderazgo de proporciones épicas. Está conectado a un estilo y cultura de liderazgo que, hasta ahora, era fuente de orgullo y éxito asombrosos. Hasta hace unos días, el ascenso de Volkswagen, de ser un fabricante de automóviles alemán aletargado a la actual multinacional con 600.000 empleados, 12 marcas de automóviles diferentes y más de 100 fábricas y plantas en 31 países, fue una saga empresarial admirada en todo el mundo.

Sin embargo, los mismos genes culturales que dieron origen a todos los éxitos de VW, de repente se tornaron en las semillas de su posible autodestrucción, en la medida en la que el entorno cambió pero la cultura de la empresa no. La firma ha sido, y está, dominada por viejos varones blancos que parecen obsesionados con convertirla en el mayor fabricante de automóviles del mundo.

Su liderazgo, de arriba hacia abajo y basado en el control, antaño fuente de éxito, en la actualidad ha impedido a los líderes la lectura y el reconocimiento de la información que, en una cultura del miedo y el control, nadie quiere comunicar hacia arriba, y por tanto evita que la empresa aprenda como un sistema.

Veamos la fenomenología de esta discapacidad de aprendizaje colectivo con más detalle. Aquí hay cinco características principales que definen este ciclo de ausenciación (autodestrucción):

Negación: VW no prestó atención a las señales de alerta tempranas que aparecieron en su camino. Éstas incluyen una carta de su proveedor Bosch en 2007 (después de que VW decidiera prescindir de BlueTec, una tecnología de reducción de NOx codesarrollada por Bosch y Mercedes), una advertencia de su revisión corporativa en 2011, y la puesta en común de los resultados de las pruebas de ICCT en 2014 y la EPA en 2015, cuando los síntomas del escándalo comenzaron a aflorar.

VW desestimó, ignoró o, cuando fue confrontado con toda la evidencia de los resultados de las pruebas, optó por no abordar estas advertencias con una mentalidad apropiada (abierta).

Desensibilización: La cultura de liderazgo de VW probablemente amplificó el problema, desconectándose de los valores y la trayectoria de la sociedad, afianzándose en lo que un ejecutivo de la industria del automóvil llamó un "castillo de chorradas", es decir en un mundo aislado de las realidades sociales emergentes, tales como el movimiento ecologista.

Alemania, probablemente más que cualquier otro país industrial importante, ha sido moldeada fuertemente por el movimiento verde. Esa VW, una empresa alemana que pensó que era una opción instalar dispositivos de desactivación que engañan al consumidor y al público acerca de su emisión real, demuestra un nivel impresionante de cinismo y desconexión con las realidades ecológicas y sociales de nuestro tiempo.

Arrogancia/ausenciación: Ningún ingeniero se despierta por la mañana y piensa: "Vale, hoy quiero construir dispositivos que engañen a nuestros clientes y destruyan nuestro planeta". Sin embargo, sucedió. ¿Por qué? Por la arrogancia en la cima.

La persecución incesante de VW de su objetivo de ser más grande que los demás produce una gran presión interna para aumentar el volumen y reducir los costes. "Diesel limpio" fue una gran parte de la realización de esta estrategia. A esto se añade una cultura de arriba hacia abajo que no tolera que alguien diga: "No podemos hacer eso".

Esa presión establece un contexto que llevó a VW a declinar el uso de BlueTec (probablemente demasiado costoso) y a buscar una solución interna en su lugar. La arrogancia significa esencialmente que te quedas atascado en tu propia burbuja, desconectas de lo que pasa a tu alrededor y de tus fuentes internas de propósito y ser (ausentarse). Como consecuencia, la integridad ética se desvanece...

Decepción: El engaño y la manipulación se presentan de muchas formas. Volkswagen engañó a sus clientes, al público y, por supuesto, a agencias gubernamentales como la EPA. Pero también se engañó a sí misma.

A pesar de que la información sobre el escándalo del engaño de los diésel siguió aflorando y fue comunicada a la empresa por la ICCP (en 2014) y la EPA (en 2015), la compañía continuó navegando rumbo a la colisión, manteniendo a la mayor parte de sus propios ejecutivos y sus empleados en la opacidad.

Y por último, vamos sabiendo, hubo una alianza profana entre la industria automovilística y el Gobierno alemán que resultó en el debilitamiento de las normas de emisiones de la UE, prolongando la capacidad de la compañía de engañarse a sí misma y a todos los demás.

Destrucción: Suma todo lo anterior. ¿Qué se obtiene? Destrucción. Destrucción, en este caso, significa (actualmente) el 35% del valor de las acciones y centenares de millones de dólares en multas que aún están por determinar; pero lo más importante, la destrucción de la confianza, de las relaciones, del medio ambiente.

Teniendo en cuenta todas las investigaciones penales y demandas colectivas que están en trámite, podría significar incluso la autodestrucción de la empresa como un todo, o un rescate del Gobierno, en cuyo caso serían los contribuyentes quienes pagaran por la arrogancia de la empresa.

Espera, ¿dónde hemos visto antes este patrón? El liderazgo dirigido por el ego no se limita a Volkswagen. Vimos el mismo patrón en Wall Street durante la crisis financiera. Y todavía podemos verlo ahí hoy en día.

La misma alianza impía todavía existe entre la industria y sus "reguladores", en cierto modo aún más crudamente: Wall Street financia tanto al Partido Republicano como al Demócrata, y llega a dotar de personal, por ejemplo, al equipo económico del presidente Obama en 2008.

Es un fenómeno interesante que el tamaño de un sistema parece ser inversamente proporcional a su inteligencia promulgada. Cuanto más grande sea el sistema, menor la inteligencia colectiva que podemos reconocer. Hoy en día, los principales sistemas globales crean colectivamente resultados que nadie quiere: la destrucción del medio ambiente, la desintegración social, conflictos armados, etc.

¿Por qué es este el caso? Uno de los principales impulsores, creo, es la desconexión entre la realidad global del ecosistema interdependiente de nuestra economía mundial, por un lado, y la fragmentada mentalidad del ego-sistema que utilizamos para operar esa economía, por otro.

Reparar esa desconexión entre la realidad del ecosistema y la mentalidad ego-sistémica es, en mi opinión, el principal desafío de liderazgo hoy.

El ciclo de la presenciación

Entonces, ¿cómo cambiamos la forma de pensar de una organización del "ego" al "eco"? Esto me lleva de nuevo a la maravillosa respuesta humana de algunos países, Alemania, Suecia, Francia y otros en Europa, a la crisis de los refugiados.

Las características de su respuesta demuestran todo lo contrario al ciclo de la ausenciación descrito anteriormente. Es decir:

  • Ver la crisis humanitaria y a los seres humanos individuales que están necesitados de ayuda en este momento.
  • Sentir cuáles son sus necesidades. Como consecuencia, los ciudadanos empiezan a "sentir su propio país desde las fronteras", es decir, a través de los ojos de los refugiados.
  • Conectar con las fuentes más profundas de nuestra humanidad, de nuestro ser.
  • Cristalizar lo que el futuro nos llama a hacer, cómo podemos contribuir.
  • Cocrear a través de muchas relaciones de ayuda que crean prototipos de futuro a través de experimentos prácticos locales de aprender poniendo las cosas en práctica.

esquema otto scharmer

El Ciclo de la presenciación y el Ciclo de ausentarse (Fuente: Scharmer, Teoría U)

Ambos ciclos existen en la actualidad: el ciclo de la ausenciación y la autodestrucción, y el ciclo de la presenciación, de sentir y conformar el futuro a medida que emerge. Pertenece al distintivo de nuestra época que todos nos debatimos entre estos dos ciclos, entre estos dos campos sociales. El campo generativo, que opera a través de la apertura de la mente, el corazón y la voluntad, y el campo destructivo, que opera a través de quedarse atascado en una verdad, una piel y una voluntad.

Pero, ¿qué es lo que cuenta para que un sistema active el campo generativo de la presenciación o el campo destructivo de la ausenciación? ¿Cuáles son las condiciones internas y externas para que un sistema cambie de cerrado y ausente a la apertura y presenciación?

No lo sabemos a ciencia cierta. Pero sí sabemos que, para activar el campo generativo de la presenciación, tenemos que fortalecer nuestra capacidad innata de escuchar con la mente y el corazón abiertos, y sintonizarnos con aquello que emerge de los límites de nuestros sistemas.

MITx U.Lab: un movimiento global para conformar el futuro

Lo que he aprendido con los años es que esta capacidad interna puede ser metódicamente formada y desarrollada. Gira en torno a la posibilidad de acceder a tres instrumentos de conocimiento interno, tanto individual como colectivament: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

Cómo fortalecer y ampliar esas capacidades es, probablemente, el núcleo del desafío del liderazgo mundial en la actualidad. También es el centro de un nuevo curso masivo en línea abierto (MOOC): el MITx U.Lab, que hasta el momento cuenta con 42.000 participantes registrados de 183 países, que trabajan en grupos autoorganizados en todo el mundo.

Puedes unirte a esa plataforma si quieres: es en línea, gratuito, y te permite aprovechar tu actual iniciativa de cambio profundo en el contexto de una comunidad de creadores de cambio mundial. Después de todo, se necesita a muchos de nosotros para transformar la ego-lógica del pez, que se pudre desde la cabeza hacia abajo, a la eco-lógica del enjambre, en la que la inteligencia y el liderazgo se distribuyen por todo el sistema.

Otto Scharmer acaba de publicar dos libros sobre el ciclo de presenciación y el liderazgo: 'Teoría U' y 'Liderar desde el Futuro Emergente'. El autor quiere agradecer a Adam Yukelson por sus comentarios sobre el borrador de esta pieza.

Este blog se publicó originalmente en The World Post.