El motivo por el que las reuniones deberían durar más

El motivo por el que las reuniones deberían durar más

Un tema sobre el que se ha hablado más que de si el vino es bueno en pequeñas cantidades

Reunión de trabajo.
Reunión de trabajo.Maskot via Getty Images/Maskot

Cuando la economía se complicó de verdad, comenzaron a aparecer los teóricos y prácticos de la productividad, o del hacer más con menos. Y un poco más tarde alguien se dio cuenta de que uno de los grandes males de las empresas, incluso de las pequeñas, son las reuniones.

Un tema sobre el que se ha hablado más que de si el vino es bueno en pequeñas cantidades. La diferencia está en que, si este tema genera ríos de tinta porque hay dudas razonables, en el caso de las reuniones parece no haber duda en que deben ser buenas aunque sean breves. O, mejor aún, en que deben ser buenas precisamente por ser breves. El problema, que es el de siempre, es cómo lograrlo.

Y este asunto, que es más importante de lo que parece, se ha convertido en otra nueva biblia del pensamiento empresarial. Biblia en el sentido de que contiene diversos libros, profetas y evangelistas. Pero todos ellos comparten la misma fe en que las reuniones tienen que durar menos. E incluso eliminarse. Y para ello ofrecen hechizos, conjuros y sortilegios variados que, al menos según se lee en el prospecto, son capaces de obrar el milagro. Como el bálsamo de Fierabrás.

Pero nada de eso va a funcionar hasta que no admitamos la verdad verdadera: las reuniones duran mucho porque a las personas nos gusta hablar. Y nos gusta por dos motivos muy importantes, así que hasta que no resolvamos ambas cuestiones no vamos a poder solucionar el problema de las reuniones.

En primer lugar, a las personas nos gusta hablar porque nos gusta sentirnos escuchadas. Puede parecer una obviedad, pero este asunto es crucial, dado que lo primero es una consecuencia de lo segundo. Es decir, si a nadie le gustara que le escucharan, nadie hablaría tanto. Podríamos ahora entrar en el asunto de por qué nos gusta tanto sentirnos escuchados, claro. Y quizá no tardaríamos en darnos cuenta de que en nuestra vertiginosa sociedad nadie escucha a nadie. Ni siquiera en la familia o entre amigos, porque siempre hay una miradita al móvil de por medio o, peor, siempre hay una serie en la televisión mientras se intenta mantener una conversación. Así que el resultado de esta ecuación es sencillo: la gente usa las reuniones para sentirse por fin escuchada (algunos jefes en particular, por cierto). Y la consecuencia es también cristalina: si queremos que los empleados se sientan bien, las reuniones deberían durar más. Y no menos. Pero claro, no es esto lo que se pretende.

Aunque en realidad es el segundo motivo el que mejor explica por qué nos gusta tanto hablar. Y es porque no tenemos las cosas claras. Diga lo que diga quien lo diga. En nuestra vida profesional, y cada vez más, acumulamos más incertidumbres que certezas, porque el ecosistema en el que intentan subsistir nuestras organizaciones es de por sí incierto. Es decir, la incertidumbre es su naturaleza. Y al hablar, sobre todo al dialogar en equipo, no solo clarificamos nuestro punto de vista, sino que contribuimos a la construcción de pensamiento colectivo, ese gran olvidado de la gestión de equipos. Porque los equipos que trabajan mucho y bien deben su productividad a que están sincronizados. Y si están sincronizados es porque manejan un modelo semejante de la realidad. En otras palabras, el sentido que le otorgan a lo que hacen y a lo que les ocurre es más o menos similar. Y por eso a veces con una mirada se entienden, como los buenos músicos en el escenario. Pero eso, lo de la mirada, como bien saben los buenos músicos, no se consigue despachando los temas (ni los musicales ni los otros) de un plumazo. Se logra tras muchas horas de ensayo. De dudas, de combinaciones y de fracasos. Y de algunos aciertos, claro. Y este es un nuevo motivo por el cual las reuniones deberían durar más, no menos. Aunque claro, de nuevo, ese no es el objetivo.

Así que el problema, como tantas otras veces, no está en la metodología, se le ponga el nombre que se le ponga. El problema está en no entender que las personas somos seres humanos y no engranajes, y que no por mucha presión que se nos imprima vamos a trabajar mejor. Cierto es que hay reuniones que deberían haber sido un email, como reza la sabiduría popular empresarial, tanto como que cuando la gente se comunica solo a través de emails (o similares) y a golpe de pantallazo pierde el sentido de lo que hace. Y corre más riesgo de alienarse, como aprendimos todos muy bien durante el confinamiento pandémico. 

Si escucháramos más y de verdad a los demás, aunque fuera en los pasillos, en el ascensor o en la máquina de café, y si generáramos espacios y tiempos para la reflexión y la sincronía, entonces nos daríamos cuenta de que no hacen falta muchas metodologías, o ninguna, para que las reuniones sean breves. Aunque claro, a esos espacios y tiempos no los podríamos nunca llamar reuniones, porque enseguida aparecerían los teóricos y prácticos de la productividad a aguarnos la fiesta con sus canvas, sus post-its de colorines y sus rotuladores de bingo.