Carlos, de Google y Deloitte a vender kebabs y facturar 37.000 euros en una semana: "Los kebabs que hay en España no son limpios ni tienen calidad"

Lo que empezó como una conversación entre socios sobre un producto popular pero poco cuidado se ha convertido en un negocio que, según sus fundadores, llegó a facturar 37.000 euros en una sola semana. Detrás del proyecto está Carlos, un emprendedor que dejó atrás una carrera en consultoría y tecnología —con pasos por empresas como Google, Glovo o Deloitte— para lanzar una cadena de kebabs con aspiraciones de marca nacional.

Su diagnóstico es directo y sin matices: el kebab que se vende en España arrastra una imagen de baja calidad, falta de higiene y poca atención al producto. “Los kebabs que hay en España ni son limpios, ni ponen el foco en el producto, ni ofrecen un servicio de calidad”, sostiene. A su juicio, el sector se ha quedado anclado en el modelo de autoempleo y consumo nocturno, sin evolucionar como sí lo han hecho las hamburguesas o las pizzerías.

Un mercado popular, pero poco profesionalizado

Durante años, el kebab ha sido sinónimo de comida rápida, barata y asociada a la madrugada. Un producto omnipresente en los barrios, pero con escasa ambición empresarial. Según el propio Carlos, ese vacío fue lo que motivó el proyecto: “Todo el mundo lo consumía, pero casi nadie se lo tomaba en serio como negocio”.

La idea surgió al observar la evolución de otras categorías de comida rápida. En la última década, hamburguesas, burritos o pizzas han vivido una transformación hacia conceptos más cuidados, con ingredientes de mayor calidad y una marca más trabajada. El kebab, en cambio, había quedado fuera de esa ola.

El objetivo del nuevo negocio fue claro desde el principio: dignificar el producto, cambiar la percepción del cliente y crear una marca capaz de competir en el segmento del “fast casual”. Para ello, apostaron por ingredientes naturales, carne sin procesados y locales con una estética más cuidada que el típico establecimiento de barrio.

De la consultoría y la tecnología al mostrador

Antes de entrar en la restauración, Carlos acumuló experiencia en consultoría y en el sector tecnológico. Trabajó varios años en Deloitte y después en empresas como Glovo o Google, donde pudo observar de primera mano los cambios en los hábitos de consumo y el peso creciente del reparto a domicilio.

Esa experiencia influyó en el planteamiento del negocio. Desde el principio, el delivery fue una pieza clave del modelo, hasta el punto de representar alrededor del 40% de las ventas. El resto se reparte entre recogida en el local y consumo rápido en el establecimiento.

El modelo operativo se diseñó con locales pequeños, de entre 60 y 80 metros cuadrados, ubicados en zonas de paso pero sin alquileres excesivos. Con equipos reducidos, buscan mantener costes controlados y márgenes suficientes para sostener el negocio incluso con precios competitivos.

Facturar mucho no siempre significa ganar dinero

Pese a la buena acogida inicial, el crecimiento no ha estado exento de errores. El propio fundador reconoce que el tercer local supuso una inversión excesiva y expectativas demasiado optimistas. El establecimiento cerró a los cuatro meses, con unas pérdidas cercanas a los 350.000 euros.

Esa experiencia cambió la estrategia. Ahora defienden un crecimiento más prudente, basado en datos reales y sin dejarse llevar por el entusiasmo de las primeras ventas. “Dar por hecho que mañana vas a vender lo mismo que hoy es un error”, admite.

El aprendizaje ha sido claro: en restauración, abrir un local es una de las inversiones más arriesgadas que existen. Según explica, en Madrid cerraron cerca de 450 establecimientos el año pasado, mientras abrían unos 350 nuevos. “Solo sobrevive el que lo hace mejor”, resume.

La franquicia como motor de expansión

Tras consolidar los primeros locales, la empresa prepara su crecimiento fuera de Madrid mediante franquicias. El plan es implantarse en ciudades de más de 100.000 habitantes con socios locales que gestionen cada establecimiento.

La apuesta por este modelo responde a dos razones: reducir la inversión propia y asegurar que cada local tenga un responsable directamente implicado en el negocio. Según Carlos, la hostelería requiere presencia constante y una gestión cercana al equipo y al cliente.

El objetivo es crear una red de franquiciados que puedan abrir varios locales si el modelo funciona, replicando lo que han hecho grandes cadenas internacionales.